異能を融合させるキーワードは「メタ認知」〜植物×空間設計で革新に挑む、parkERsの組織マネジメント

バックグラウンドの異なる人同士が一緒に仕事をしていくことには、なにかと難しさがつきまといます。営業と企画、エンジニアとデザイナー･･･真剣に仕事と向き合っているがゆえに起こってしまう異職種間の衝突、誰にでも思い当たるところがあるはずです。

そんな課題意識を持って今回取材したのは、植物を使った空間設計を手がけるクリエイター集団「parkERs（パーカーズ）」。parkERsは、青山フラワーマーケットを運営するパーク・コーポレーションのいち事業部として2013年7月、社内ベンチャー的に立ち上がりました。

表参道にあるparkERsのオフィスはいたるところに緑が溢れ、単に観葉植物が置かれているのとは次元が違う、都会のオアシス。この空間の主役は人か、緑か･･･従来のオフィス観を覆されるのは確かであり、しかもこの空間が働く人の生産性を高めるのだそうです。

それもそのはず、parkERsの強みはオフィスの装飾ではなく「設計」。緑を配置するだけでなく、空調や照明も扱えるよう、「空間設計のプロ」と「植物のプロ」が案件ごとにアメーバのようにチームを組み、ワンストップで仕事を進めるのだそう。

こうしたチーム構成は、実は業界内で異色。その戦略が従業員の生産性を向上させたい企業のニーズに応え、parkERs事業部は業績好調、毎年10名程度の新しい仲間を迎え入れています。また、最近は海外企業からの引き合いも増えているといいます。

しかし、空間設計のプロと植物のプロとでは話す言葉からして違いそうです。そんな「異能」が交わるparkERsで、ブランドマネジャーである梅澤伸也さんはどのようにして彼らの力を掛け合わせ、パフォーマンスを最大化しているのでしょうか？

科学より技術より、「個人の感性」を融合させることを最優先に経営しています。感性を科学したり、感性を技術でフォローしたり。そこはとても大切にしている部分です。

取材依頼のメールには梅澤さんからこのような返信が。緑に囲まれ、水の流れる会議室で、その返信の真意、つまり「異能を融合するマネジメント」について、お話を伺いました。

空間設計と植物のプロの共存で、業界の常識を覆す

―パーク・コーポレーションというと青山フラワーマーケット、つまり「お花屋さん」としてのイメージが強いです。parkERs立ち上げの経緯から教えてください。

弊社にはもともと自社の店舗設計をするチームがあったのですが、そこには以前から、「植物を使ってオフィスを作ってほしい」「フラワーマーケットのようなお店を作ってほしい」といったお客さまの声が寄せられていました。それでなんとなくビジネスチャンスがありそうだということで、営業推進の担当者をつけてそういう仕事を細々とやっていたのです。

ただ、正式な事業部ではなかったので、始めはメンバー全員が兼務の形。そこに、前職の楽天でプロジェクトマネジメントをやっていた僕が外から加わり、5年前に正式な事業部として立ち上がりました。

―畑違いの梅澤さんがなぜ、この会社に？

楽天ではECを活用した地域活性の活動や、またその直前はインドネシア・ジャカルタで同じくECを使って日本企業に海外進出を促す仕事を経済産業省と協働でやっていました。そこで僕が感じていたのは、日本人は技術力もあるしクリエイティブだけれど、シャイな性格が災いしてビジネスの機会を逃しているということ。

外国人だと「君、これできる？」と聞くと、たいてい「イエス！オフコース」と答えが返ってきて、だけど実際にやらせてみたらできないということが少なくありません。日本人はその逆。「僕なんてとてもとても･･･」と謙遜するのに、やらせてみると問題なくできることが多いんですね。

その瞬間はできるかどうか分からなくても、とりあえず「できる」と答えておいて、後からできる方法を探したっていいはずじゃないですか。こういう出来事が続き、僕の頭の中に「もったいない。人の力ってもっと引き出せるよなあ」というモヤモヤが溜まっていったんです。

そんな時、個人的にアフリカのケニアへ旅行する機会がありました。

セスナに乗ってサバンナにある土の滑走路に降り立ったんですけど、一歩大地に向かって踏み出した瞬間、土の匂いと、太陽の熱と、風の香りに包まれて。「ああ、僕は生き物なんだ」と感じたんです。大げさに聞こえるかもしれないですけど、「DNAが喜ぶ感覚」と言いますか。人類みんながこの感覚を共有していたら戦争だってなくなるかもしれない、とも。

この二つの経験とタイミングが重なって、自然なり植物なりを使ったビジネスで世界と戦ってみたいと思うように。それで、世界と戦える日本の会社で、植物を使っていて、なおかつ経営方針の面白いところはないか･･･と探して、今の会社に入ることになったんです。

―当時似たようなことをやっている会社はあったんですか？

なかったです。というより、業界の構造がそれを許さなかったと言いますか。

通常、この業界では最上位に不動産開発をするデベロッパーがいて、「この空間は商業施設にしよう」「ホテルにしよう」と企画するところから始まります。そうやって企画が出来上がると、次に出てくるのは設計事務所。図面を書いて設計するんですけど、その際に、「ここに緑を入れたらどうかな」「こんな植物を置きたいな」という感じで、彼らが図面に緑をプロットしていくんです。

造園業者や園芸業者に出番が回ってくるのは、最後の最後です。図面にプロットされたとおりに、植物を配置して、はい、おしまい。これが従来の業界構造でした。

でも、僕らは違います。設計やデザインが分かる「空間設計のプロ」と、植物の種類や育て方を学んできた「植物のプロ」の両方を抱えているから、最上流から植物ありきの設計ができるんです。

―両方のプロが上流から関わると、出来上がるものにどんな違いが生まれますか？

僕らがやっているのは、装飾ではなく「設計」です。装飾と設計では、時間軸がまるで違います。

装飾、つまり従来のビジネスモデルだと、植物を置いて、枯れたら取り替えればいいという発想になるのですが、僕らは空調や照明の設計も一緒にやるので、そこで植物が「育つ」のです。

植物が育つ環境ということは当然、人にとってもいい環境なんです。人も植物も共に育つ環境を設計するというのが、今まで他社にはできなかったことだと思います。

異能同士がお互いの役割を明確にし、顧客を主語にする

―しかし、外から入って最初はいろいろと難しいこともあったのでは？

ええ、それはもう（苦笑）。最初は僕が何を言っても、メンバーは耳を貸してくれなくて。

5人いたコアメンバーは全員年上でしたし、彼らからすれば、僕は設計のことも植物のことも分からない門外漢。「そんなやつの言うことなんて信用できない」って思っているのが伝わってきました。そんな調子でスタートでしましたから、初月の売り上げは5人でたったの5万5000円･･･。

風向きが変わったのは、僕が実際に案件を獲ってくるようになってからです。そうした目に見える結果を積み重ねることで、徐々に「口だけじゃないんだな」という信頼が生まれていった。ただ、そうなるには時間がかかりました。

―「異能の融合」という今回のテーマにも通じるところですが、ブランドマネジャーの梅澤さんはどうやってクリエイターたちとの関係を築いていったんでしょうか？

最初の1カ月はほとんど仕事もなかったので、自分の席に座ってひたすらビジネスモデルと戦略を考えていました。とにかく前職で培ったビジネスフレームに当てはめて、「こうやれば成功します」と説得することから始めました。

もちろん、反応は芳しくなかったですよ。ずっと座ってばかりでしたから、きっと「あいつ何も仕事してない」って思われていたでしょうし、説得しても、言われたからとりあえずやるって感じで。

でも、それでいいかなと思っていました。人って、レールを敷かれると動きやすくなるところがある。特にこの会社は、それまでカッチリとビジネスモデルを固めてやるという風潮がなかったんですけど、一度決めて、踏み出して、あとはそこに結果が伴ってくれば、空気は変わっていくはずだろうと思っていたので。

―確かに、とりあえず一歩を踏み出さないことには何も始まらないですからね。

クリエイターといい関係を築く上でもう一つ大きかったと思うのは、お互いの役割を明確にしたことです。

僕はマネジメントに徹するから、その代わり皆さんはモノづくりのプロとしてしっかりやってほしいと伝えました。みんなに何とかして伝えたくて、スタジオジブリにたとえて、「僕は鈴木敏夫さんを目指すから、皆さんは宮崎駿さんになってくれ」と。

このそれぞれの得意分野を生かすというのは、パーク・コーポレーションが大切にしている組織運営のやり方でもあるんです。

日本の多くの会社って、クリエイターが部下を持ってマネジメントに回った途端、もともと持っていたクリエイティビティーを発揮できなくなる問題を抱えているじゃないですか。優秀なクリエイターはそれが嫌で、会社を辞めてしまったりする。

そうならないためには、やはりそれぞれの得意分野を生かし続けてもらう必要がある。それで弊社では、社長、ヒト・カネの責任者であるブランドマネジャー、モノの責任者であるクリエイティブディレクターの、トライアングルで事業を運営しています。

―お互いの役割がはっきりすると、確かに仕事がしやすくなります。

ただしその際には、「僕はモノづくりについては門外漢かもしれない。だけど、一番お客さまに近い『最上の素人』でもある。だから、僕の意見もちゃんと聞いてほしい」ということをあわせて伝えました。僕らの仕事はアートではなく、デザイン。必ずお客さまの悩みのタネがまずあって、それをどう花咲かせるかに取り組んでいるわけですから。

クリエイターって、いい意味でも悪い意味でもエゴが強い人たちなので、よくケンカするんです。そのぶつかり合いを解消する唯一の解決策は、お客さまを憑依させること。ああでもない、こうでもないとぶつかりあっていても、主語を自分たちではなく、お客さまにして考えた途端、答えが出るんですよ。

融合を支える相互理解、自分を「メタ認知」することから

―現在はどのような体制で事業を運営しているのですか？

事業部としてのメンバーは約90人。「デザイン・設計」「グリーンコーディネート」「施工管理・技術開発」「プロデュース」「メンテナンス」の各チーム、それに加えて今年1月に合併したカフェの運営スタッフの、合計6つのチームで構成されています。

「デザイン・設計」チームには芸大や美大出身の尖った人が多いです。一方、「グリーンコーディネート」は農学部出身の人が中心。「施工管理・技術開発」は現場上がりの建築系の人が多い･･･というように、チームによってみんな出自が異なります。

多くの場合、前に立ってお客さまと話すのは「プロデュース」チームのメンバーで、要望や案件の性質に合わせて、「デザイン・設計」チームと「グリーンコーディネート」チームから、それぞれ誰をアサインするかを決めます。つまり、クリエイターたちは正社員といえど、常に特技を磨いておかないと指名を受けられず、仕事がなくなってしまう。

もちろん、必ずしもプロデューサー発信である必要はなくて、クリエイターが自分でやりたい案件を見つけてきて、プロデューサーを引っ張ってお客さまのところに行く、でも構わない。いずれにしても必ずすべての工程を通るので、一人で完結する仕事というのはありません。

―それだけ出自の違う人たちをまとめ上げるのは難しそうですね。

そうですね。でも、そういう尖った人たちが融合することでしか到達できないステージがあると思っているので。

普通のデザイン事務所だと、個人の名前でとんがる人はいるけれども、結局それは「点」でしかない。うちのようにいろんな部署のプロフェッショナルがそれぞれ「点」を作ることができれば、それが集まることで「面」ができ、みんなで一つ上のステージにいけるはず、というイメージです。

―概念としては分かりますが、どうやってそれを実現しているのですか？

まず、採用の段階で僕らが求めているのは、何かに特化した人です。例えば、美術は「10」だけど国語は「1」とか。オール「7」とか「8」の人は採用しない。でも、そういう極端な人であるということは、飛び抜けて優れているところがある反面、何かが欠けているわけです。

僕が思うに、そういう欠けている部分も含めて自分をまるっと「メタ認知」することからしか、異能の融合は始まらないのではないか、と。

異能の融合の前提である、他者への理解というのは、自己認知が高まって初めてできることだと思っています。そうして他者を理解できるようになると、自分をコントロールできるようになる。自分をコントロールできるようになると、他者もコントロールできるようになる･･･というような。

クリエイターって自分の作品にはものすごく向き合っているけど、自分自身と向き合うのは苦手な傾向があると思います。それが異能同士が融合するのを難しくしているとも思っていて。だから僕たちは、まずは自己認知を高めようということから始めています。

「強み」よりも「弱み」を知る・知ってもらうことが意外と大切

―具体的にはどのような方法で？

最初は「ストレングス・ファインダー」をみんなにやってもらったんです。みんながそれぞれ、自分の強みを5つ書き出して、「ああ、こういうところあるよね」ということをお互いに指摘し合うということをやりました。

そうやって一度はお互いの「強み」を見るようにしたんですけど、でも組織が大きくなってくると、今度はお互いの嫌なところが見えてくるんですよね。人間の性質というか、「あいつのああいうところが嫌だなあ」というのが、人によっては出てくる･･･。

そこで今年から始めたのが、IBMさんが提供しているパーソナリティ・アセスメント（職業的パーソナリティ調査）です。Webで230問くらいの質問に答えるグローバルな性格診断なんですけど、これだと、強みだけじゃなく、その人の「弱み」と表現できるような性格的特徴まで含めて、ありのままの姿が見えてくるんです。

例えば僕の場合だと、日本人に欠けている「決断力」は極めて高いのだけれど、決定的に「人に興味がない」（笑）。

それまでは、その人の強みばかりに焦点を当てていたんですけど、今年からは弱みや課題になりそうな性格上の特徴もすべてさらけ出して、いわば「裸の付き合い」をやりたいと思っていて。それで、ロースコアの部分も含めてお互いに見せ合うっていうワークショップをやってみたんです。

―やってみていかがでしたか？

自分の弱い部分って、テキストで見ると結構ショックだったりするんですけど、でもまわりのみんなは結構、「ああ、そういうところあるよね」っていう感じで、もともとそういうふうに見ているんですよね。

つまり、自己評価と他者評価って必ずしも一致しない。だけど、そこが一致した時に人は極めて高いパフォーマンスを発揮できるんじゃないかと思っていて、そういう意味でも、まずは自分の性格を詳しく知ろうとメンバーを促しています。しかも、それをなんとなくの感覚ではなく、アセスメントを利用してちゃんと定量評価していく。

そうやってメタ認知を高め、自分というものを知ることで、お互いのコントロールと融合は可能になるんじゃないかと思っています。

まあ、でも、結局のところ行き着くのはコミュニケーションだと思っていて。なので、コミュニケーションを促す取り組みというのは、他にもいろいろと試しています。例えば、うちでは半年に一度、くじ引きで席替えをするんですよ。えらいとかえらくないとか、部署とかも関係なく。席が隣だったら、嫌でも少しは喋るじゃないですか。

それと、社内では「青山大学」と呼んでいるんですが、普段日の目を見ることの少ないバックオフィスなどのメンバーが、自分の特技や知見を人前で話す研修をやったりとか。意外とそういうところから、「それ、仕事にも活かそうよ！」っていうポイントが見つかることも。

―コミュニケーションが重要と分かってはいても、会社ではどうしても目の前の目標を追うことが優先されて、おろそかになりがちです。

人って放っておくと自分の得意なところにこもっちゃうし、作業に没頭してしまって、枠をまたいでいこうとしないんですよね。だったら、それを仕組みにしてしまおう、と。

青山大学の他にも、法務や経理のように比較的オフィスにいる時間の長いスタッフ数人には、「お節介焼きになってほしい」と言っているんです。「髪型変わった？」とか「なんだか顔色悪いね」とか、なんでもいいからとにかく声をかけて、コミュニケーションのハブ役を担ってもらう。そういうジョブ・ディスクリプションを与えて、組織をかき混ぜるようなこともしてもらっています。

相互理解の上で、プロ同士の「感性」を融合させるには？

―以前いただいたメールには「科学より技術より、個人の感性を融合させることを最優先に経営しています」とありました。そもそも「感性」とは何かと聞かれたら、梅澤さんは何と答えますか？

「知識と経験の積み重ね」でしょうか。脳神経科学では、「人は脳の10％程度しか意識して使えていない」と言われます。残りの90％は無意識ーーつまり、過去に積み重ねた知識と経験に基づいて、自動的に判断しているということだと思うんです。

また、人間は「感覚→感情→思考」の順で動く生き物だとも言われますが、このうち「感情」と「思考」が発達しているのが、ホモ・サピエンス。他の脊椎動物はほとんど「感覚」、つまりは本能に従って生きているんですよ。

だけど、例外的な存在に思える人間も、「考えて下した決断より、感覚に従って下した決断のほうが後悔しにくい」という話もあります。人間が本来持っているクリエイティビティを発揮するには、この感覚、つまり感性を研ぎ澄ませる必要があるんじゃないかと。

そのためには、たくさん刺激を受ける必要があるでしょう。自分で何かを学ぶのでも、誰か他の人に感化されるのでもいいけれど、いずれにしても何らかのインプットをすることで感性が研ぎ澄まされ、そのことによって、人は本来持っているクリエイティビティーを発揮しやすくなる。

そう考えていくと、異能であるメンバーそれぞれのインプットが増えるような環境づくりが、僕のようなマネジャーと呼ばれる人の仕事ということになりますね。

それがどうクリエイティビティーにつながるかというのは個人の性格にもひもづくので、僕がコントロールすることはできないけれども、そのためのインプットの機会を増やすことはできる。なおかつ、これは仕事なので、インプットだけで終わってはいけない。アウトプットにつなげるところまで促す、そして、それを1＋1＝3以上にするのが、僕の役割です。

その上で、そうやって各人から出てきたアウトプットを信頼すること。どこまで行っても僕自身は生み出す人間ではないので、お客さまからの要望はちゃんと伝えますが、それに対して彼ら彼女らが出したもの、そのセンスを否定しないというのは大切で、いつも強く意識しているところですね。

PROFILE

梅澤伸也
パーク・コーポレーション parkERs事業部 ブランドマネジャー

1980年群馬県生まれ。ソニー・ミュージックエンタテインメント、楽天を経て現職。前職ではECを活用した地域活性の活動はじめ、経済産業省と協働で日本企業の海外（パリ・インドネシア）進出支援などに従事。アフリカ・ケニア旅行で自然や植物の潜在的な力に触れたことがきっかけとなり、パーク・コーポレーションへ転職。2013年空間デザインを手がける「parkERs」事業部を立ち上げ。2018年よりカフェ事業を統合。実績として、羽田空港ANA SUITE LOUNGEやJINS Think Labなど。